郭琦表示，每日优鲜在战略上会持续创新，去All in新物种。每日优鲜认为在零售这件事情上必须具备极强的进化能力，成为一个具备自我损伤修复能力和自我进化能力的生物型的组织。
2018年11月30日，由公司主办的以“智能产业，美好生活”为主题的2018创新者年会-未来零售创新者论坛在北京国贸大酒店正式举行。
随着消费升级大潮来临和人工智能技术的落地，零售行业迎来了又一转型升级的重要周期。商品的生产、流通与销售的通路中，每个环节都面临着创新改造。本次峰会将汇集零售行业创新者，共同把脉零售未来智能化、品牌化的消费新趋势。
在未来零售创新者论坛上，每日优鲜市场副总裁郭琦发表了《零售新物种的持续进化》的演讲。
他提到：
1、2015到2025年10年的时间，零售消费领域演变的最大的驱动力是来源于消费者代际的变迁所带来的需求的变化，以及新技术的升级所带来的资金流、信息流、物流这三个关键要素的演变。
2、我们认为，未来3到5年的时间里面，随着消费者代际的变化和新技术的升级，零售业整体趋势是新物种的百花齐放，老物种的并购整合。
3、在零售这件事情上必须具备极强的进化能力，成为一个具备自我损伤修复能力和自我进化能力的生物型的组织。
以下为郭琦现场演讲速记：
今天我想跟大家分享一下，每日优鲜过去几年的创业以及未来几年对整个零售行业的思考。我们是站在创业一线的排头兵，可能我们自身的一些实践和思考能给大家起到借鉴的作用。
2015到未来10年，零售消费最大的驱动力是消费者的代际变迁
今天我们的主题是讲未来零售。零售是什么？为什么我们大家都在讨论一个从几千年前都在做的简单的贸易的事情？都在考虑未来的生意怎么做？
回到当初，为什么当时每日优鲜会在一个大家都认为特别苦的生鲜领域创业？这个事情追根溯源还是我们怎么看这个生意。
我想大家对于零售行业可能都有关注。生鲜在衣食住行整个零售领域里面，到现在为止，是线上交易比例非常小的一个市场和行业。所以其实这个角度看，我们也只是在路上，刚刚在市场上摸到了一个角。
2017年商务部发了一个数据，社会商品的总额，大概是36万亿多一点，这个里面看下来跟吃有关系的就是10万亿，包括3万多亿的餐饮，4万多亿的生鲜，还有3万多亿的包装食品和饮料。那么这一块儿加起来在衣食住行里面，已经接近三分之一。所以选择一个大的品类市场、大的赛道，是每日优鲜在零售行业里面选择生鲜这个品类的一个很重要的原因。
每日优鲜到现在4年多的时间，时间不是很长。我们创业是2014年底，业务开始做是2015年初，大概3年多的时间。我们要做一年看10年，要看到你想做的行业和生意，它未来可能的机会点在什么地方。
其实我们在当年思考说到底要选择什么样的一个机会点，什么样的赛道来创业，在这个里面做这么一个生意，是按什么样的方式做，当时整个零售的行业或者是中国的行业里面有哪些东西是适合我们做的。
因为我们的两位创始人原来都是做IT出身，后来是在联想控股做过几年，也种过地，跟农业食品领域有了非常深度的接触。思考这么大的生意场里面机会点出现在什么地方的时候，我们当时看到了一个非常有意思的变化。
2015到2025年这10年的时间，我们觉得在零售消费领域里面最大的驱动力是来源于消费者代际的变迁。也就是说，大概以10年为单位，一代消费者会走上消费舞台的中央，、他们喜欢怎么买东西，他们喜欢买什么样的东西，会构成一个时代的消费的代际的变迁。
其实我们做零售的都知道，真正具有消费能力的人是在25到65岁这么一个区间的消费群体。我们拿2015年那个时点看，80年的人那个时候是35岁，90年25岁，今年00后也18岁成年了。所以上一代的消费者面临这种情况的时候觉得自己会有点紧张，有压力。我们再看2025年，那个时候80后和90后一代，甚至00后已经从消费的生力军变成主力军。
那对于这些消费主力军们，到底是什么样的消费场景和通路是他们选择的方向，他们的消费习惯是什么，是每个做零售的人要思考的话题。
我们在这个事情上的思考大概有以下几个方面：
1、80后、90后、00后在未来10年的周期里面一定会成为消费的主力军；
2、他们消费的习惯发生了这样的变化，从到店到变成到家，从计划性变成即时性，从海量到精选。
这几点是什么逻辑呢？我们拿吃这个事情举例，以前的人要吃饱，现在的人要吃好，要安全和放心、讲究。在日用品消费上也是一样的逻辑，原来的时候大家有东西就不错，我愿意去店里选购。随着物流基础设施的进步，这些东西可以方便地送到我手里，那等货送上门成为了他们的选择。而且，因为物质的极大的丰富，对于新一代的消费者而言，琳琅满目的商场不是他们特别在意的一个事情，帮他们做好精选的才是好的。十多年前，带姑娘去家乐福约会还觉得是一个很酷的事情；现在不会发生这样的事了。
再有一个就是大家提到的，类似于人工智能、大数据、云计算技术的力量带来的信息流、物流、资金流的变化，让企业的运营效率前所未有的提升。
未来3到5年，零售业发展趋势将是新物种的百花齐放，老物种的并购整合
刚才说每日优鲜在创业的时候对于行业的思考，其实根本上是基于对于消费人群代际的变化，以及对他们的需求的变化来做出的相应的判断。回过头来看，在零售这件事情上，我们的判断还是有一定的依据，比如说像二战以后，美国是零售很发达的地方，50、60年代也是美国经济的黄金期，许多美国中产阶级搬出了城市，围绕这些人需求的变化，出现了沃尔玛这样的城镇级的零售业态。
进入国内后，因为城市结构的不同，发展成为我们所谓的商圈级的零售业态，不必买东西的时候都跑到城市中心，而是在附近商圈就可以把一个礼拜的东西买齐了，家乐福也是同样的业态演变。
再往后看20年，七、八十年代，随着日本战后经济的腾飞进步，日本的女性大量进入到劳动力的一线，没有那么多的时间在家里面照顾自己的家人和老公，所以便利店业态，以及一些easy to cook的商品出现了。
7-11是最早从美国引进日本的连锁的体系，刚进日本的时候发展得不太好，随着这次人群代际的变迁和需求变化，7-11代表的便利店零售业态发展起来了。
那么到2015年，我们国内消费者发生代际变迁和上述需求变化的时候，该怎么满足他们呢？
每日优鲜做了自己的选择，用生鲜这个相对高频和刚需的品类作为切入点，做全品类的精选商品，帮用户选择好，且实现一站式购物。买到了之后还要给用户送到家门口，对于每天吃的蔬菜水果，我们认为用户不能等到第二天第三天送到，必须下单后2小时甚至1小时达，于是我们建了很多前置仓，作为社区的入口，逐渐的把整个社区级的零售的需求做一个全方位的满足。
这样的话我们既切走了线下的很多到店的需求，一个小时送到家里，同时中心化的电商在传统线下的经营方式也打不着我。这是我们当时通过对于未来10年的这样一个消费者的代际的变迁和需求的思考，然后基于对于过去商业形态的演变的思考来做出的一个选择。
后来随着整个供应链、运营能力的进步，以及物流基础设施的进步，我们开始做建筑物级的零售，把需求直接拦截到建筑物里，这个后面会详细的做个介绍。
总结一下就是说，我们认为零售的演变是来源于消费者的代际的变迁所带来的需求变化以及新技术的升级所带来的资金流、信息流、物流这三个关键要素的演变。
未来3到5年的时间里面，零售业整体趋势会是新物种的百花齐放和老物种的并购整合。
聚焦三个核心能力，每日优鲜要在线上、线下做数据化的运营
在过去这几年的时间里面，包括在未来很长的一段时间里面，每日优鲜核心会聚焦在自己核心的三个能力。
一、全品类的精选的生鲜商品。你销售的生鲜品类要全，用户在家里吃饭或者是其他场景对于吃的需求要满足，同时又不需要像传统的超市做到上万的SKU，因为生鲜商品消费主力军以女性同胞为主。我觉得它不需要有那么多琳琅满目的商品供她们挑选，我帮你选好就OK了。
二、全冷链的即时物流。这一点上每日优鲜已经建立起自己的壁垒，就是我的会员一小时达，背后是完全靠自己的一个即时冷链交付体系，因为有两个硬件的基础设施。
1、线下的前置仓，从城市分选中心到前置仓这样一套即时冷链的分发体系。
2、后台的软件系统，这个货物如何分发，如何基于LBS位置做相关配送的预测，乃至于每个区域和站点，类似于CBD和天通苑人群的需求造成的商品种类的变化，都基于后台的系统进行预测。
三、全渠道会员营销。过去中心化的电商带来的流量非常昂贵，这种情况下随着社交工具的进步，其实如果现在要做零售的相关事情，你必须要掌握社交化的手段，每日优鲜一半以上的新增用户是来源于社交化的场景和会员制的营销。
基于这几个核心的能力，从原来的社区级零售，到我们从去年开始做的建筑物级的零售，原因其实也是来源于每日优鲜自己的实践。
我们大概会有一定比例的订单客诉是我们的快递员到了人家的办公楼和住宅就上不去了，保安不让上去，然后人又很懒不愿意下楼拿。我们自己做了大量的调研，这种情况下即便是我做到了1小时达，30分钟达，对于相关人群的需求还是没有得到满足。
因为30分钟这个时间，对于我们现在新一代的消费者来说不管是从时间还是物理空间可以干很多的事，30分钟可以玩几把玩者荣耀，抖音就不用说了。我们平时在城市里面用类似于摩拜的共享单车，你很少骑到30分钟以上的时间完成物理空间的穿越。所以原来看起来很方便的社区级的零售需要继续往前推进，下一步，是做建筑物级的智能柜相关的事情。
刚才提到的是线下我们建筑物级的零售，线上呢？线上是不是也有“建筑物级”的零售的相关机会？很多人买东西要在其他的独立APP上完成，是不是随着微信的小程序、电商形态的演变，在整个微信的生态圈里面也能够形成闭环，不需要离开这样一个相关的场景，就能够完成整个交易环节的商业生态。我们认为这里面也会有一个相应的机会，所以刚才提到社交电商这一块儿也是我们All in的新物种。
最后总结一下每日优鲜会继续做的事情，在战略上会创新，去All in新物种，组织上特别强调一句话，我们认为在零售这件事情上必须具备极强的进化能力，然后是作为一个具备自我损伤修复能力和自我的进化的生物型的组织。
我们原来在传统型企业的时候，特别推崇一本书《执行》。我们把它的作者拉姆·查兰请来当我们战略管理顾问，当时问他关于执行这本书的观点，今年已经79岁的他给我们的回答是：那本书不用看了，里面有很多东西是十几年前的观点，你们现在就是要完全数字化的运营，零售就是要做数字化的运营。
这么高龄的管理大师都可以推翻掉自己过去的东西，成功以后就把自己清零，然后面对新的变化。我们的组织需要以这样的心态All in零售行业的变化，然后通过大数据的手段，从而在零售行业里占据一席之地。这是今天要跟大家交流的内容，谢谢！
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